摘要：目前我国高校多校区办学已遍及大江南北，成为普遍现象。本文归纳多校区高校的类型，分析多校区格局下的管理模式及其利弊，指出管理实践中仍然面临的三大难题以及解决问题的三大举措。
关键词：高校;多校区;管理模式
自1999年我国高等教育扩招以来，高校招生规模成倍增长，拓展校区成了必然选择，大学城、教育城、合并校区等现象如雨后春笋般出现。经过十多年的建设、实践、磨合，高校多校区办学管理模式开始成型并逐步成熟，学术界、高校管理者也进行了理论探索，归纳、整理成具有一定理论性的管理模式。但毋容置疑，实践中高校多校区办学管理上仍然存在很大问题，影响到高校的人才培养质量。因此，当前探讨高校多校区办学管理模式问题，仍然具有较强的现实意义。本文结合广东理工职业学院多校区办学的实践进行了探讨。
一、高校多校区办学管理的实践
(一)多校区高校形成的三种类型
多校区高校是指只有一个独立法人地位，在至少两个地理位置上不相连的校区办学的高校。纵观我国多校区高校的情况，可归纳为三种类型：一是合并型高校。在教育部提出“共建、调整、合作、合并”高等教育体制改革方针的指导下，很多高校进行了较大规模的“整合”。1992年扬州工学院等7个单位合并组建了扬州大学，作为我国高校合并的第一例，标志着我国高校管理体制改革工作的启动。从1990年至2005年2月，全国高校合并共418校次，涉及高校1056所，占高校总数的50%以上。这种为扩大办学空间，提高高校实力，优化区域高教资源，在一定区域内由两所或两所以上独立建制的高校通过优势互补合并重组为一所高校，称合并型多校区高校，如中山医科大学与中山大学合并。二是扩建型高校。从1999年开始启动高考扩招以来，面对着日趋紧张的办学资源和巨大的高教市场以及中国高等教育发展趋势，各高校纷纷征地建立新校区。这种原校区在城市中心区域且空间较小，已不能满足高校规模扩大发展的需要，为扩大办学空间，通过在校外征地建立新校区进而形成的多校区高校，称扩建型多校区高校。如在珠海建新校区的暨南大学，在中山建新校区的广东理工职业学院等。“高校扩建”成为多校区高校形成的另一条主要途径。三是混合型高校。除上述两种类型的多校区高校外，还有一些高校通过合并后，由于发展空间仍然不足，继续在原有的校区之外再建一个或几个新的校区。这种既有合并又有扩建校区的高校称之为混合型多校区高校，如浙江大学等。
(二)多校区高校管理的三种模式
高校多校区格局的形成，意味着多校区管理问题也随之而至。各校进行了很多有益的尝试，并逐步形成三种不同的办学管理模式。一是以条为主管理模式。所谓“条” 是指垂直管理部门，是学校对校区的纵向管理。职能部门对校区实行延伸管理。总校负责制定发展规划, 统筹学科建设, 对一切教育资源、教学组织及管理等进行统一规划;学院是中间管理层, 负责教学、科研及行政组织的基本运作;系是执行实施层,主要负责实施教学计划、进行课程建设和开展科研工作。二是以块为主管理模式。所谓“块”就是学校对各校区的横向管理。学校直接在校区设立职能部门，实施本区化管理。每个校区有各自的一整套管理体系，包括行政机构、后勤服务、实验室等。总部只是在大政方针上给予指导。三是条块结合管理模式。“条块结合”是学校对校区的纵向管理与横向管理相结合，也即前述两种管理模式的有机结合。
(三)多校区三种管理模式的利弊分析
以上三种多校区办学管理模式，特色和优势明显，但问题与困惑同在。比如，以条为主管理模式，其优势是三级管理职责分明，统筹集中，有助于知识创新和跨学科研究;不足是有些校区地域较远，工作沟通不畅，管理上容易造成不协调和效率不高。以块为主管理模式，一般是学科门类多、统一管理比较困难的综合性大学, 其优势是各校区享有较大的自主权, 学科特色有利于发挥;不足之处是造成教学资源的浪费,有些重大的综合性的科研项目难以胜任，影响学校工作的统一部署和指挥。条块结合管理模式，能实现统筹集中与分散管理相结合，有利于全校“一盘棋”，同时又加强了校区的协调管理，但是由于校区管委会缺乏人财物的调控权以及与校区各单位之间没有隶属关系，协调的难度比较大，扯皮推诿现象多。
二、当前多校区高校办学管理实践中的三大难题
(一)管理权力错综复杂
目前高校多实行校、院、系三级管理模式，在单校区运作情况下，学院、教师分布范围较小，相对集中，易于管理和协调;各职能部门、学院、系都容易形成密切的联系，上情下达、下情上传的通道都较顺畅。高校多校区办学后，以条为主管理模式由于“战线过长”，宽跨度管理导致各自为政的问题突出，人力资源管理也更具复杂性和艰巨性。广东理工职业学院部分机关机构，如校长办公室、组织宣传部、发展规划办、资产与设备管理处等，常驻广州校本部，对中山校区实施延伸管理，在职责上与整体进驻中山校区的综合办公室、实训中心、基建与后勤管理处等部门有交叉，导致管理权限模糊，有些事情多个部门管，有些事情没人管。
高校管理中原本就存在着权力的集中与分散的矛盾，多校区的建设更加激化了这对矛盾。我国传统的学校管理通常是集权式的，然而面对规模庞大、校区分散的新情况，集权式管理却是不利的。但是权力过于分散，各校区处理不同情况的人和组织相应权力的提高，也会使学校变得权力多中心化。
(二)校园文化融合艰难
大学文化集中体现一所大学在长久历史发展过程中形成的校风和学风，以及在历史发展进程中积淀下来的辉煌校史、文化传统、价值理念、信仰和行为规范。多校区将已经存在的多所学校合并在一起，资产、人力资源等有形成分可以在较短的时间内实现对接，但无形的大学文化却很难在短时间内融合在一起，而且在很多时候往往是冲突的。不同校区的领导思想、教学理念等是冲突的，不同校区的文化差异会使大学失去原有的特色。新校区在一定程度上无法得到总校的历史、文化等的渗透。各校区的文化风格有很大的差异，各校区的教师素质、思维方式等也存在很大的不同。甚至总校高层与各校区高层间的管理哲学也会存在差异。这在很大程度上让大多数师生的心里感觉失落，象迷失的羔羊一样不知所措。广东理工职业学院大部分教师源自广东开放大学，而广东开放大学的教学对象、教学手段与高职教育完全不同。广东开放大学校本部是网络教育、系统办学，与中山校区8000多学生的全日制教育大相径庭。大部分教师上完课就离开新校区，仅有少量教职工常驻新校区，大学精神凝练得相当缓慢与艰难。
(三)工作效率有待提高
高校合并后，在条块结合管理模式下，机构重复，层次增加，权责不清，前线管理人员既要受职能部门领导，又要受所在校区管委会的管理，容易出现相互扯皮、推诿现象，导致管理环节脱节或失控，工作难以开展，管理效率低下。考虑到合并后的稳定需要，又不能大规模调整，一定程度上延缓了高校人事制度改革的步伐。原本单一校区管理经过若干年的发展已经处于相对稳定状态，新校区的增加打破了原有的稳定，增加了管理的复杂程度。由于空间距离遥远的原因，使得很多资源都无法共享。各个校区地理位置的因素，给师生员工在各校区之间的活动、工作带来了很大的不便，信息交流滞后，资源应用欠缺。广东理工职业学院中山校区距离广州校本部较远，文件批阅、合同会签、财务报账等工作效率及全校性会议、全校性活动等受到严重影响。虽有交通车，但班次有限、车程较长，领导及员工往返两校区苦不堪言。
与此相联系的是，学校学科建设明显受到制约，发展缓慢。在单一校区情况下，学校学科结构稳定，管理复杂性低。形成多校区后，学科门类齐全，打破了原先行动单一时权力集中的大一统局面，各学科要被赋予必要的发展权力，专业面的拓宽、学科领域的拓展增加了学科建设的复杂程度;各校区同一学科的结构分布太散，难以融合;不同的校区有着自身的发展背景，形成了各自不同的优势学科，不同校区的相同学科发展水平参差不齐，研究方向、师资配备、硬件设置、教学环境、学生素质等也不完全相同，即使同一个专业也会出现多层次、多方向办学，所以学校很难用统一的要求进行发展。调整学科结构分布等成为多校区高校管理中面临的重要难题。学校很难凝练发展目标，在评价学校同一专业的教学水平时往往由于低水平的部分拖累了高水平部分，学科也就很难上档次。广东理工职业学院南海校区与中山校区有多个重复的专业，如酒店管理、商务英语、金融等，存在重复建设、资源浪费、同一学科发展水平参差不齐等问题。
三、推进多校区办学管理上新台阶的三大举措
(一)建设智慧校园，突破时间空间障碍
多校区高校的突出问题是地理位置上的距离而引发的时空差距，并由此产生的涉及工作、学习、生活等连锁反应的问题。这是此类高校必须考虑解决但一直解决不好的难题。现代信息网络技术的普及和成熟，为多校区管理提供了便捷的途径，这就是建设智慧校园，突破时空障碍，因为物理有空间，网络无界限。
多校区高校应充分利用先进的信息化手段和工具，以网络技术为基础，将资源、信息以及管理活动，全部通过数字化校园网络，完成校区之间以及校园内部的信息传递和服务，构建现代智慧校园。要建立行政办公、门禁系统、教学管理、学生管理、图书查阅、通知公告、新闻发布、文件签审、会议视频等一整套的网络系统，使各类管理信息能够得到及时收集、处理和传递，真正实现办公自动化、教学远程化、会议视频化，不同校区的讲座、活动能够实现实时连接收看，并能实现图书馆语音、视讯的点播等功能，打破传统意义上管理的物理距离界限。各个校区之间的排课、讲座、开会等管理上的难题也就迎刃而解了。具体操作上，下面以广东理工职业学院为例作简要阐述。
广东理工职业学院和广东开放大学是“一套人马两块牌子”，而广东开放大学是以现代多媒体、远程教育为特色的高校，这为智慧校园的建设创造了条件。多校区管理可依托智慧校园建设来解决目前存在的一些问题。具体来说，可从以下三个方面来加快智慧校园建设步伐：
一是学校管理平台的建设。学校事务纷繁复杂，公文流转、人事管理、资产管理等，涉及面广、信息数据多，尤其是多校区大学，要实现对学校各类数据的准备把握，对学校事务的全面、高效的管理，建设一个学校管理平台非常必要。学校管理平台最少应包括四个终端：一是学校层面的终端，该终端要能汇总全校各类数据，方便校领导全盘把握学校情况，为校领导决策提供翔实的数据支持。二是机构层面的终端，供各机构负责人使用。要针对不同的使用人设置不同的功能模块。如针对系主任设置系教学管理模块，针对党总支书记设置党总支党务管理模块，针对学生工作部部长设置学生信息模块等。各模块要能够实现数据连通与交换，如党总支书记在党务管理模块中输入新发展学生党员的数据，学生工作部部长在其学生信息模块中能够看到该更新。三是普通教职工层面的终端，包括教师终端和行政人员终端。教师终端要包括自动考勤、学生上课注意力集中情况反馈、教学质量实时反馈、作业批改情况记录等功能，有效提高教师授课质量。行政人员终端要根据其职责设置不同的模块，如教务管理人员终端要包括智能排课、一键调课等模块，减少传统教学管理中繁杂的审批手续。督导人员终端要包括远程听课模块，替代疲于奔波的现场听课等。四是学生层面的终端，要包括课程学习目标展示、学习进度建议、学习资源链接、学习心得讨论、作业在线提交、课程成绩查询、课外活动报名等功能。
二是校园一卡通的建设。多卡合一、电子服务是应对人口数量增长、满足效率需求的有效措施与普遍趋势。多校区高校尤其需要推进一卡通的建设与应用。广东理工职业学院一校三地办学(广州校本部、中山校区、南海校区)，有多校区信息共享、资源互用、便利服务的现实需求。校园一卡通的建设，要以便利、安全、智能为原则，综合考虑就餐、门禁、借书、报名、考勤、统计、凭证、报账、工资、消费、缴费等需求。目前，广东理工职业学院饭卡系统就有3个(广州、中山、南海各有1个)，互不相通，使用起来极不方便。
三是现代OA系统的建设。随着学校事业及科技的发展，有必要也有可能通过先进的计算机技术、有线和无线等网络通信技术，处理学校内部工作，实现协同审批，远程办公管理，提高工作效率。广东理工职业学院各校区均在不同的城市，对现代OA系统的需求也更为迫切。现代OA系统要包括公文流转、信息发布、资源共享、师资管理、会议管理、车辆管理、办公用品管理等功能。目前，广东理工职业学院多校区的软、硬件资源较为丰富，但还没有得到充分利用，例如中山校区学生数量较多，但图书馆大楼尚未竣工，可供借阅的图书的存放空间有限，造成图书供应服务不能一步到位，而广州校本部学生较少，藏书得不到充分利用，若能通过现代OA系统实现两校区藏书的共享，则师生必将大受裨益。再如，部分人员没有严格按照学校规定到中山校区上班，现代OA系统就可以通过分析人员的登录信息判断其是在广州校本部上班，或者是在中山校区上班，或者是没有到单位，从而达到规范单位内部管理的目的。除此之外，现代OA系统对实现联网办公、移动办公和无纸化办公，降低办公成本，提高办公效率，实现资源共享、知识积累、数据智能分析，辅助领导运筹帷幄，科学决策等都能产生积极的作用。
(二)整合校区文化，培育共同精神家园
大学存在的根本在于办学理念，凝练在校训中，体现在校园文化上。如清华大学的“自强不息，厚德载物”，中山大学的“博学审问慎思明辨笃行”，华南师范大学的“艰苦奋斗，严谨治学，求实创新，为人师表”，广东理工职业学院的“自强立德，经世致用”等等。然而，不管是合并型还是新扩建型高校，要统一校区文化实属不易，因此，要遵循“学校有灵魂，校区有特色”的建设思路推进整合校区文化，培育共同精神家园。对合并型高校，要及时完成大学文化的移植，建立与新的组织整体结构相适应的文化。对扩建型高校，可通过管理层、教师、学生各个层次，不同形式的多方面交流，加速对新建校区的文化扩张，将学校多年积累的核心文化，尽快地传递到新校区。[8]对混合型高校，由于各校区文化间存在差异，此时强势文化占据主导地位，弱势文化更多地被抛弃掉。强势文化要注意避免以“战胜者”的姿态进行文化整合，弱势文化要勇于否定自我、超越自我，主动融入到对自身发展有益的强势文化中去。很难发生一种校区文化完全替代另一种校区文化的情景，也不太可能出现几种不同校区文化并存的情况，更多的是通过相互渗透和融合，最终形成“你中有我、我中有你”的校园主体文化。各方应加强交流，相互影响，坚持原则性和灵活性的统一，“求大同，存小异”，使各个校区的文化精神相一致。
(三)注重人文关怀，解决员工实际问题
解决多校区管理上的难题，很大程度上取决于教职员工实际问题的切实维护和解决，标志是教职员工积极性是否得到有效调动。这涉及到员工两方面的问题：即发展问题和福利问题。
从发展层面，应注重学科专业融合，促进学科快速发展。高校合并，为学科互补和综合提供了必要条件。学校应利用学科综合优势，对众多学科专业进行调整和重组。多校区高校的学科布局要与学校的总体规划相匹配。在确立了新的发展目标之后，需要整合新校区的原有学科优势，用学校整体的价值理念来主导新校区的发展，加快学科融合步伐。首先是教师思想的融合。来自不同校区的教师，在管理中要强化一校意识;强化学科之间互相尊重，倡导强势学科与弱势学科之间进行平等的学术探讨，创建和谐团结的气氛，形成合力，促进学科的互动、交叉与渗透，形成特色。其次是进行跨学院、系、教研室的横向联系。在教学管理模式上要提供一个平台，让不同的学科之间、不同的学术思想之间相互碰撞，激发出研究人员智慧的火花，促进新的学科生长点的诞生。对原有的基础优势要加以保护和发展。
从福利层面，应改革分配制度，解决员工利益诉求。深化学校分配制度改革，建立和完善竞争激励机制，在干部任用上、在分配上均向新校区倾斜，鼓励教职工扎根新校区。如可规定在新校区工作过的干部才能提拔;或新提拔的必须到新校区工作。对于派驻新校区的教职工需要给予一定的校区补贴、课时补贴、交通补贴，对于长期在新校区工作的教职工要解决他们的吃、住、行问题。条件允许的话可每户分配一套周转房(住宅)。校区要高度重视安全保卫、医疗、后勤等方面的服务。增设文娱活动设施，丰富长住新校区教职工的业余文化生活，满足他们的精神需要。